松下三洋“抱团取暖”

　　 经过近一个月的讨价还价，松下与高盛等三大金融机构就三洋电机股权收购达成协议。2008年12月19日，松下电器社长大坪文雄正式公布2009年2月将完成对三洋的收购，在价格问题上纠缠了20多天的高盛与松下终于宣告停战。

　　 根据松下电器方面公布的信息，松下将以每股131日元的价格，收购高盛、三井住友银行和大和证券SMBC三家所持的4.3亿三洋股份，总金额最高将达8067亿日元(约合90亿美元)，其中松下为此将发行4000亿日元的债券，这一数字创下日本消费电子行业并购金额的纪录。

　　 此次并购将产生年销售收入超过1100亿美元的电器巨无霸，然而在全球金融危机的大环境下，双方的整合能否顺利，此前松下作出的不裁员的承诺是否能兑现都是悬念。

　　 同处困境

　　 对于总部都位于日本大阪的两家公司来说，松下电器和三洋电机在结束了61年的分离后终于又走到一起，而促进双方合并的正是这场肆虐全球的金融危机。

　　 2008年11月17日，松下电器公告，预计截至2009年3月的财年，运营利润仅为3400亿日元(约合36亿美元)，由于重组成本及证券资产组合损失，下半财年将出现985亿日元净亏损。

　　 松下财务主管上野山实指出，从2008年10月份开始，经济增长放缓和激烈竞争导致价格下降，因此销售额减少。

　　 而对于2002年就曾陷入巨亏的三洋电机来说，经过两年多的重整业绩有所好转，但此次金融危机再次让其经营陷入困境，2008年11月10日三洋电机对外宣布2008财年净利润350亿日元的目标不会改变，但值得注意的是其将经营利润同比调低了34%，而净利润主要来自出售手机业务的一次性收入。

　　 显然对于两家同样处于困境中的公司来说，“抱团取暖”是最好的选择。

　　 松下电器中国公司提供给本报记者的两家公司达成资本·业务合作协商通知中指出，松下与三洋电机为了强化全球竞争力，以追求合作、进一步强化成长性，实现企业价值的最大化为目标，开始此项协商。

　　 对于松下来说，在2007年提出的中期计划中，提出2010年3月销售收入要达到10万亿日元的目标，要达到这一目标，除了松下电器自身业务的增长外，利用手中丰富的资金兼并其他企业也是方式之一。

　　 事实上，松下管理层早在2007年就瞄准了困境中的三洋电机。　　

　　 但三洋由于三年重组后自身业绩的提升，在去年4月一度拒绝了松下电器的收购建议。但是金融危机让三洋改变了主意。

　　 按照2006年高盛等三大金融机构购买优先股的协议，到2009年3月高盛等可以不经过三洋同意出售其优先股，如果三洋的业绩和股价继续下降，则可能面临无人接手的局面，所以三洋必须尽快找到合适的买家。同出一门的松下电器显然是合适的对象。

　　 三洋电机社长佐野精一郎表示，“只有松下电器最了解三洋电机的价值。”

　　 松下也很认同这一说法，松下中国公司副董事长张仲文告诉记者，三洋电机三洋的太阳能发电、锂电池等业务拥有全球先进的技术，这些业务恰好可以弥补松下的短板，而且经过从2005年开始的三年重组，如今三洋电机亏损的业务已基本剥离，剩下的大多是优质资产。

　　 此外，在日本众多的电器公司中，只有先锋、三洋等为数不多的规模较小，而且处于危机中的同行，在并购方面比较容易操作，先锋此前已经将14%的股权出让给夏普，而被金融机构控股的三洋便成为松下唯一的也是最好的选择。

　　 弥补短板

　　 松下电器对这次收购的前景表示乐观，大坪文雄表示，收购三洋电机公司将为子公司带来相乘效果，松下力争在2012年度增收800亿日元(约合61.3亿元人民币)营业利润。

　　 对于松下电器来说，除了达到10万亿日元的销售收入目标外，10%的利润率也是其中期计划的目标，然而从去年4-9月的财务报告来看，其利润率只有3.5%，而三洋电机的利润率甚至不足1%，两者合并后其利润率可能下降到3%以下，对于松下来说提高利润率才是接下来整合的关键。

　　 松下2000年出现4000亿日元的巨亏后，上任的中村邦夫提出革命性的“创生21计划”，即对松下幸之助留下的经营系统进行“破坏”，使大量规格化生产从“笨重迟钝”中解脱出来，创造“超制造业”的轻捷而快速的新松下。

　　 通过7年的努力，松下电器废除了事业部制，改革了传统的自营渠道，裁减了20%的员工，到2007财年中村领导的松下电器不仅摆脱了亏损，而且成为规模第二大、利润最早的日本电器公司。

　　 然而来自拥有技术和资金优势的韩国三星以及拥有制造成本优势的中国企业的挑战，让接替中村执掌松下的大坪文雄同样不敢松懈。

　　 2008财年松下开始实施新的三年管理计划，即GP3计划(Globalprogress、Globalprofit、Globalpanasonic)，提出到2010财年销售额要达到10万亿日元，股本回报率要达到10%。

　　 通过收购三洋电机松下电器销售收入突破10万亿元的目标已经提前实现，然而10%的股本回报率，对于松下来说显然需要继续努力。

　　 松下电器中国公司南部董事巫桂霖告诉记者，松下与三洋合并后最大的难题就是如何继续降低成本，因为与中国公司相比其成本优势依然难以体现。

　　 按照松下电器的GP3计划，松下将成为“制造导向公司”，除了以往的成本优势外，还必须注重技术优势，作为“制造导向公司”的松下，提出要加强“黑箱”技术以确保产品竞争力。“黑箱”技术就是那些不易被竞争对手模仿的技术，包括知识产权，用难以被对手复制的复杂材料、工艺和技术知识制造的产品。

　　 对于松下电器来说，目前在电子元器件、等离子屏、压缩机等领域拥有自己的核心技术，但是接下来松下需要在电池、液晶面板等领域取得突破，而三洋在锂电池、太阳能电池领域拥有核心技术和巨大产能，恰好弥补了松下这一短板。

　　 大坪称松下通过与三洋的合作，将可实现正式进军此前未涉及的太阳能电池业务领域，此外还可在电动汽车等新型环保车用锂电池业务上取得全球压倒性份额。但是，近年来中国大陆及台湾、韩国厂商的迅速崛起已令优势难以保持。

　　 按照松下的估算，仅仅电池业务整合就可以每年给松下带来超过400亿日元的利润增收，而强化经营体制和规模效应也可以带来超过400亿日元的收益。

　　 不过松下电器方面也认识到在全球金融危机的大背景下实现这一目标是有难度的，张仲文表示，“大环境并不好，但这也是机会，关键在于我们的整合效果。”

　　 800家工厂大整合

　　 张仲文认为，松下并购三洋有这样几个优势：第一，尽管三洋的一些业务对松下而言是全新的，但三洋将从松下的财务实力中获益；第二，松下现金充裕，而三洋由金融机构控股，这些金融机构希望在市场下挫时盈利；第三，三洋和松下总部均在日本大阪且距离非常近，企业文化冲突将易于管理。

　　 三洋的管理层为了平稳过渡，也提出了几点条件，即三洋的商标得以保留，全球近10万员工得以保留，对此松下电器方面表示了同意，这解决了双方合并的最后障碍。

　　 然而，对于松下来说，这次收购将是一次挑战，三洋电机虽然在过去的几年中将冰箱、手机等亏损业务一一剥离，而保持了电池、太阳能发电等方面的优势，但是其业务范畴中依然存在着洗衣机、空调和半导体等亏损业务，三洋电机通过将其产能转移到中国的合作伙伴生产来降低成本，但这与松下又形成了同业竞争。

　　 记者了解，三洋在全球拥有245家工厂，而松下电器全球工厂数量则超过550家，双方的合并将意味着全球近800家工厂的整合，这中间松下和三洋存在重合的工厂超过150家。

　　 以三洋电机在中国的30家工厂为例，合肥三洋(8.30，-0.08，-0.95%，吧)的主要业务是洗衣机和微波炉，大连三洋的业务是小家电、商用空调，苏州三洋也是小家电业务，沈阳三洋则是空调压缩机生产，仅电池业务就在上海、天津、苏州都有合资公司，此外在深圳、东莞还有电视、半导体等业务。

　　 与此同时，松下电器在杭州、无锡拥有洗衣机、冰箱压缩机等业务，在广州拥有空调、空调压缩机等业务，而且按照其计划到2010年将把所有的白电业务生产都搬迁到中国来生产，显然其白电业务在中国的布局与三洋将有冲突。

　　 松下电器内部人士告诉记者，“要想完成两家公司的整合并最大限度的降低成本，双方制造工厂的合并裁减是不可避免的。”

　　 上述人士告诉记者，如果要达到5%以上的利润率，三洋原有的白电、半导体等业务则可能被完全整合，当然也不排除将两家公司在日本的工厂完全搬迁到中国、越南等地生产。

　　 在工厂整合的同时，松下还计划与三洋在能源事业领域进行技术互补，利用松下全球销售网络促进三洋的太阳能销售。而三洋原有的销售渠道和品牌将被逐渐淡化，同时采购也将统一，新公司还要将松下培育出来的成本削减活动用到三洋事业中，届时，将能够提升全部事业领域的收益性。

　　 记者了解到，松下电器过去三年推行的成本削减计划使松下电器的利润率从原来的2%提高到接近4%，这些成本削减计划包括实行扁平化的管理体制、统一渠道模式，废除事业部制等等。

　　 东方证券分析师陈刚表示，三洋虽然保留了品牌和部分销售网络，但是松下强大的销售网络的覆盖可以在减低成本的情况下慢慢让三洋的品牌消失，而且其10万员工将必须进行大规模的削减。