日本的八家猎头公司，最近在为格兰仕提供服务。这家位于广东顺德镇的家电制造商委托这些猎头公司，为其寻觅合适的研发、营销人才。

　　与以往不同的是，这家公司要求“挖”的人，必须以小组为单位。

　　“小组”的含义，指的是一组完整的生产线所需要的研发人才。“比方说系统集成方面的，结构方面的，电子控制方面的，电控部分的，还有品质管理的，还有工艺管理、现场管理等。”格兰仕集团常务副总裁俞尧昌表示，“这样能加快我们研发的速度”。

　　谈及为何不用单个人才，俞尧昌说，“我们也曾经在韩国找一些顶级跨国公司的技术官”，但由于文化问题和其他一些协同的问题，技术官不能带领队伍把战略落实下去，“年薪给他1000多万都没有用”。

　　除了技术人才，格兰仕还在寻觅“操盘手”，因为国际化的尝试中，该公司已在法国开了八家旗舰店，德国也开了五家，需要对当地渠道非常了解的人介入其中，而格兰仕选择的同样是找人。

　　包括格兰仕在内的国内公司，国外销售的模式一般是与当地的代理商合作，通过代理商的渠道进入当地市场。但是由于代理商的策略考虑，可能只进十款产品，或者只进某一档次的产品，而且在沃尔玛等大卖场上，只陈列少部分产品，陈列的展位不够丰富，俞尧昌认为“我(格兰仕)的品牌优势、品种优势没法体现”。

　　而且过于依赖代理商，对于格兰仕实施战略的灵活性，得不到保障。

　　俞尧昌举例说，“我们过去找一个大的进口商，进口商一年付我80万台，就分给各地的代理商，实际上他就变成我们的总代理。代理对市场的判断，对事物的判断正确与否已经决定到我们整个市场成功与否。如果他判断失误了，我在这个市场上肯定要倒大霉的”。

　　有了旗舰店后，格兰仕就开始多品类、高中低档的全方位推进。那这个旗舰店是一个抽样点，也可以零售店，又可以抽样店，又可以打品牌店多功能。

　　对于这些旗舰店的效果，俞尧昌坦言“现在都是在探索当中”，但首先要找到操盘手。

　　据了解，格兰仕“挖角”的成本较高。俞尧昌提及集团在现金方面非常充裕，除了用来“抄底”人才，还在“抄底”海外濒临破产的公司。

　　俞尧昌表示，金融危机之后，格兰仕向很多财团纷纷提出邀约，关注有重组、整合机会的国际企业，“我们都不会放弃。客观上我们都在积极的探索、积极的考察”。他举例说，“比方说日本一个顶级的空调厂让我们去并购。我们一看，他的负债太重了，你送给我都不敢要，因为它的负债额远远超过它净资产的时候，这个对我们来说是要考虑的。虽然我们可能考虑到它品牌的价值，全球网络价值，技术含量等各方面的价值。”

　　对于这类公司，俞尧昌表示，“我不希望在日本设厂，我们希望不如直接破产，然后我要你的装配、技术、人才。”在其看来，这种机会在金融危机时候“遍地都是”，而格兰仕也一直在抓紧寻觅。