摘要：  向商场直接派驻导购员也是TCL的首创。1999年，TCL砍掉了二三级代理，把货直接送到商场，并派出导购员到商场的柜台做销售。导购员的工资由TCL发放。销售获利不减，又多了一个销售员，商场何乐不为?中国的终端营销诞生了。

关键字：  TCL，  彩电，  电视

　　向商场直接派驻导购员也是TCL的首创。1999年，TCL砍掉了二三级代理，把货直接送到商场，并派出导购员到商场的柜台做销售。导购员的工资由TCL发放。销售获利不减，又多了一个销售员，商场何乐不为?中国的终端营销诞生了。

　　导购员在商场与顾客现场互动，送个小礼品什么的，结果很见效，把销售带旺了。导购员还通过做特价来带动销售。不定期地在商场推出特价活动，导购员以卖特价机为契机，通过它引导顾客关注高端机。比如消费者到了商场，导购员就讲，我们现在推的是21寸，原价1000元出头，现在特价900块钱。然后引导消费者说，实际上1050元的这台性价比更合算。消费者就算，只差了50块钱，可能就买1050元的了。

　　当时TCL对导购员的考核是，给你20台特价机，最后看你卖了多少台高价机。高价机卖得多，提成收入就多。导购员积极性调动起来了，都非常卖力。

　　导购员非常简单，就像细胞，但却改变了整个商业生态和竞争格局。这是一场商场的生死博弈。

　　当时大多数企业还采取大户政策，以不变的降价战术和销售渠道政策来应付千变万化的市场。比如，TCL最大的竞争对手A彩电厂利用金融市场杠杆搞承兑，就和B经销商建立了大户关系。A把10个亿的产品给经销商B，经销商B不需要马上把钱给A，B可以通过银行搞承兑，等产品都卖完了，半年内把钱还给银行，银行再把钱给A。但A并不把钱拿来直接投入再生产，而是借给中介机构，如证券业。通过这种方式，半年承兑就可以产生9个扣点，承兑如果延续到12个月，就可以产生18个扣点。这个彩电厂A的生产成本较低，加上这种承兑方式，给经销商的扣点远远超过了其他厂家，因此吸引了很多经销商经销A的产品。

　　在这个过程中，经销商也有自己的算计：商业企业把他们的产品以较低的价格套进，以更低的价格甩出去。这一甩不是十元二十元，而是几十个亿。整个商品交易过程中，商家是不赚钱的，他真正赚钱的是这几十个亿的现金流。他可以延迟45天以上把钱支付给供应商，可以很早就要求他的下家把货款打回来。他足以用45天甚至半年时间拿着这个钱干什么都可以，因此很多企业都是做现金流的。产品基本上都是平进平出。

　　彩电厂A利用这种方式带动了整个市场的需求量，1996年创造了数百万台彩电的销量，出现了破天荒的纪录。1997年彩电厂A利用这种方式，再次刷新了产销量纪录。同期，TCL只销了134万台，康佳也不超过200万。

　　彩电市场就是一个深不见底的深渊。到了1997年底，TCL找到了彩电厂A的缺陷：没有真正地进入消费领域。彩电厂A的销售方式，只是通过高端甩货给经销商，一级一级地甩。如果TCL改变销售方式，砍掉大户，直插终端，则在终端卖出去一台彩电，就等于阻塞A进入流通领域一台。这阻塞的不是A厂子里的电视机，而是A在经销商手里的电视机，A被蒙在鼓里，这是最关键的。等A醒过来的时候，格局已经变了。

　　TCL从1998年初开始砍掉了一批商、二批商，搞店中店和专卖店，在县级市场上寻找核心网络经销商。到1998年底建成一万个控制的售点，一万个售点只要一天卖一台，一年365天，能卖365万台。整个1998年TCL的销售收入增长了98%，销量增长了110%，根据推算，同期在上面说到的那家彩电企业A手里和经销商手里的库存应该是400万~500万台，A的现金流量处于严重缺血状态。

　　商场的竞争看似波澜不惊，实则惊心动魄，高手过招，胆识智谋行动都高超的才能取胜。而竞争的胜负往往在战术细节，以一点而打破全局。