摘要：  在这个“人人可以做手机”的时代，要把自家的智能手机招牌做起来需要投入多少资源?

关键字：  手机，  四核，  诺基亚

在这个“人人可以做手机”的时代，要把自家的智能手机招牌做起来需要投入多少资源?

对于曾经占据全球手机出货量前十的基伍来说，用了三年时间去思考这个问题，而在过去十五个月，还交了一笔不菲的学费。

“这一年多来走了不少弯路，没有看后方的环境，只顾着往前冲了，前后期加起来的投入大概有七八千万美元。”作为基伍手机的负责人，张文学对《第一财经日报》表示，对智能手机定位的偏差，回归国内市场的第一步并不好走。

如同基伍，从功能机向智能机转型，再从双核到四核再到3D概念的快速切换，中国的手机生产厂商遭遇的是“危机与机遇并存”：措手不及的同时又在不断寻找着新的生存路径。

市场突变

印度市场曾经是基伍财务报表中最为亮眼的一部分，依靠着国内强大的供应链整合能力，基伍手机在印度市场份额一度高达21%，遥遥领先于只有13%的诺基亚。

那时候，基伍的英文名G'FIVE在印度几乎是家喻户晓。一个辉煌的纪录是，在印度全国33个电视台都在循环播放G'FIVE的广告。

对于当时的张文学来说，赚钱应该算是件很轻松的事情，一些与其合作的零配件代工厂的老板也因此开上了跑车，他也被国内大大小小的手机代工厂奉为偶像。

但当参与者越来越多的时候，游戏规则突然发生了改变。

“市场变得有些不可理喻，你知道目前在印度最便宜的feature Phone卖多少钱吗?”张文学向记者说出了答案：7.5美元——这个数字在他看来已经触碰到了企业生存的最底线。

事实上，在基伍海外市场获得成功后，深圳就崛起了一批专门为第三世界国家手机品牌代工的工厂，对于准入门槛较低的印度和迪拜市场，他们以“性价比”之名加入市场竞争。

“中国白牌在新兴市场是非常重要的一股力量。去年全球生产的17亿部手机里，中国企业设计和生产的大概有8亿部，其实绝大部分还是功能机。”一位iSuppli的中国研究总监做出如此表述。

“对于企业来说，这样的价格是没有办法做到的，但是在这个市场上，不是一两家在做这个事情，而是很多家。”张文学言语中透露着无奈。

在今年4月份，他做了一个决定，不再参与低价竞争。而不参与价格竞争意味着要放弃原来的市场份额，加上贸易战等诸多原因，一年内，基伍在印度的手机销量下降了70%。

“如果跟随这种打法的话，会打乱自己原有的质量体系，一旦某些配件的品质下降，随之相应的供应商、采购团、品质线全部都要随之调整。”张文学说。

随后，基伍选择的是新兴市场，抓住开放的机会，把重心逐渐转向了巴基斯坦、伊朗、缅甸等地区。

回归国内市场

虽然海外市场目前仍是基伍最大的收入来源，但回归国内市场，成为张文学的不得已选择。但国内市场之路比国外市场还要难走。

张文学坦言，其实对于市场定位，公司内部从去年起就出现了不同的声音，一种声音认为要往中高端走，重金打造品牌，另一种声音是稳中求变，还是以中低端市场为主，保证市场份额。

不过最终他还是选择了前者。为了在中高端市场中打开局面，基伍的功能机成本一度低到500到600元，出货价上千元，而当时的主流出厂价是200多元。

张文学在去年年底意识到了问题，与各地手机渠道商组建的合资公司在销售上也出现了不太乐观的局面。据了解，当时基伍在全国有七家合资公司，平均一家的亏损额都在一两百万左右。

“这和很多人的期望值都不一样。”张文学对记者说。从去年8月到12月，国内广告费用占了全球投入的一半，但收效甚微：当他拿着一台印有“G'FIVE”Logo的手机问卖场的促销员是否认识时，几乎没有一个人可以读得出来这几个英文字母。

改变必须马上开始。从原来的合资公司模式变为现在的代理商模式，过去的七家合资公司的合伙人如今只剩下了三家， 全国新增了十七家代理商。原来合资公司的合伙人主要出当地渠道的资源，而现在代理商要负责固定费用的支出，也就是说既要出钱又要出力。

“现在即便是每部产品厂家只赚十元也可以，主要先把量拉上去。”张文学告诉记者，他希望国内市场有个新的开始，在这之前，首先做回过去的自己。

对于中低端市场，张文学认为目前在国内还存在着很大的优势。“我的产品打性价比优势，利用产业链上下游的联动作用，把成本做到同类产品中最低。”

他认为，目前于国内一些城区仍然处于市场空白阶段，而当地的一些代理商可以选择的机会也不多。“像OPPO、金立等品牌经过长时期的市场洗礼都拥有了较为忠诚的合作伙伴，换言之，那些希望引入同类产品代理商可以选择的品牌也不多，这时候对于基伍来说就是一个机会。”

在如今风云突变的手机市场上，“基伍们”能找到自己的突围之路吗?