摘要：  7月27日电 用了7年时间，长虹理清了自己的过去、现在与未来。曾经的彩电大王在经历短暂的迷茫之后，审时度势，把自己的未来锁定于C时代，并抢先起跑。在即将到来的智能生活潮流中，长虹说，我们必须要赢。

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7月27日电 用了7年时间，长虹理清了自己的过去、现在与未来。曾经的彩电大王在经历短暂的迷茫之后，审时度势，把自己的未来锁定于C时代，并抢先起跑。在即将到来的智能生活潮流中，长虹说，我们必须要赢。

一个团队的对外沟通会

近日，面对国内数十家媒体的记者、主流券商机构的分析师以及家电业内的观察员，刘体斌谈笑风生，这位在长虹公司运营管理角色仅次于赵勇的副董事长和总经理，率长虹集团和旗下各产业集团以及上市公司四川长虹的几十名高管公开面对媒体的关注。

刘体斌介绍了长虹刚刚制订的“十二五规划”：长虹决心用3年时间完成一个销售收入过千亿及净资产倍增的成长计划， 5年之后，这一目标则是1500亿;并且，这三五年之后，长虹将不再是一家单纯的品牌家电制造企业，而是一家有充分产业整合能力的智能消费电子企业。

开场白里，刘体斌甚至跟大家开起了玩笑，“但愿今天的刘体斌之言不会成为流言，因为今天我要讲的都是真话，大实话”。这种毫不遮掩的态度和机锋之语，立刻赢得了笑声和掌声。

今天的刘体斌很自信，他也有充分的理由来展示这份自信。在他身后，创办于1958年的长虹公司，已历经数十年风雨。现在，面对智能时代的新一轮产业变革大潮，长虹几乎已拼尽全力，做足了准备。

上世纪90年代，身处西部二线城市的长虹突然发力，以摧枯拉朽之势，从外资品牌盘踞多年的国内彩电市场抢占大量市场份额，迅速成为中国的彩电大王。这面大旗，长虹高举了数年，直至平板电视时代猝然来临。

在平板电视时代，因为失去对上游产业链的控制能力，国产品牌在CRT时代投入巨资完成的全产业链资源优势一夜之间化为泡影，产品定义权与市场话语权又一次被海外对手所垄断。

2004年左右，长虹经历了经营最困难的时期。在此期间，早期与长虹并称国内五大国产电视品牌的其他4家公司，已经灰飞烟灭。

“7年前的今天，赵勇博士回归长虹，从此我们开始了战略转型”，刘体斌回忆说。对这一天，很多长虹人跟他一样，记得很清楚，那就是2004年7月8日，赵勇重掌长虹帅印。

留给赵勇的一个在市场中连喘息余力都没有的长虹，受APEX事件影响，更受对平板电视时代准备不足的影响，长虹的运营状况正处于低谷。赵勇一方面提出“三坐标”战略，率团队梳理长虹未来发展方向，一方面则高举手术刀，对公司陈旧的组织管理模式进行革新，推动长虹向现代企业转型。

“三坐标”战略让长虹克服“缺芯少屏”这一平板电视时代致命的弱点，积极积累产业上游资源，突围简单的产品组装模式，进而掌握市场话语权。

长虹战略7年之变

2004年，长虹向松下、三星等等离子技术强势企业寻求技术转让，得到的答复如当头一棒。其后几经曲折，长虹方得以间接收购一家韩国公司的方式，成立今天的虹欧公司。这已经是三年以后的事了。

与此同时，长虹在其它向产业链上游拓展的努力也一同进行，比如投资做嵌入式软件，开发Soc芯片，收购华意压缩进入白电上游核心器件等等。这是“三坐标”战略中，长虹沿X轴的努力。

同时，借助资本市场的腾挪，将美菱纳入旗下。这是“三坐标”战略中，沿Y轴向下游的努力。

此外，通过内部的组织再造，长虹开始探索以服务为基础的现代商业模式，这是沿“三坐标”Z轴的努力。

时至今日，长虹终于可以自信宣称，在上游的关键部品领域，已手握等离子面板及模组、制冷压缩机等生产技术。在核心能力方面，初步积累了工业设计、嵌入式软件、IC设计、工程技术、可靠性技术和变频技术等围绕消费电子产业发展的六大核心能力。

2008年，当长虹即将初步完成“三坐标”战略构架之时，不期遇到了全球经济危机与汶川大地震的双重打击。2009年9月，在长虹彩电“龙腾”战役启动誓师大会上，赵勇曾这样警告：“我们已经经历并挺过‘5·12’大地震，正在经历全球金融危机的‘8级大地震’。未来两年，长虹还将经历一场技术革命的‘地震’，这就是电视和互联网的联接带来的巨大冲击。这场‘地震’，如果我们不做好充分准备，可能会要长虹的命。”

回头看去，其时正在经历“5·12”与全球金融危机双重地震的长虹，以虹欧公司PDP生产线的建成为标志，尽管初步建立起“三坐标”战略的产业布局，但面对赵勇所称的技术革命“地震”，显然仍处于思考阶段，尚未形成今日成熟的战略构想蓝图。

时间到了2010年底，长虹内部对“三坐标”战略实施的评价，按刘体斌的话说，“公司基本面得到大幅度改善，三坐标整体产业布局已经完成，核心技术研发、核心器件制造等能力都取得了丰硕的成果。三坐标的战略，基本告一段落”。这时，长虹再次提出下一步的三大转型路径：由装备制造业向高端制造业转型，从低附加值向高附加值转型制造;从纯制造业以向制造业为基础的服务业转型;从本土企业向国际化企业转型。

为配合这三大转型目标，长虹进一步深化组织管理变革，提出以“7+3”动车组的模式，即7个产业集团加3个直属事业部，在运营管理上进一步向下分权。

此时，长虹为设计最新的战略构想，可谓已积蓄7年之久。2011年6月，长虹顺势制订了一个多少让外界有些吃惊的“千亿计划”。

C时代机不可失

刘体斌率队出席的媒体沟通会，主题锁定于“价值规模双增长，迈向千亿大长虹”。规模增长容易理解，即3年实现千亿销售规模的目标。而所谓价值增长，则需要刘体斌费不少口舌，因为其内涵即是长虹下一步的战略。

为此，刘体斌抛出一个挺潮的词——“C时代”，以便于交流。他解释说，C即英文Connect(意为连接)的缩写，C时代的含义即24小时无所不在的互联网在线时代。

进一步说，C时代一幅可以描绘的生活景象，类似于这样的场景：无论是透过家里的电视机，还是手里的智能手机、PDA或背包的电脑，甚至汽车上的一块智能屏，只要你乐意，便能随时随地接入互联网，处理各种事务或玩一些现在还无法想象的娱乐应用。在绵阳长虹世纪城小区的一个样板间，近期已展示出未来的一些应用，比如与楼下来访的客人可视对讲，操控室内灯具甚至窗帘……

支持这些应用的，是互联网、云计算、物联网、3C融合、三网融合等已经成熟或即将成熟的基础技术，包括社交网络、电子商务等各类已经潮起的应用技术。这些技术，将支持未来的智能化生活方式，因此，C时代即智能在线时代，也正是赵勇曾提到过的“电视与互联网连接”的那种时代。

在这样一个时代，电视也好，手机也罢，包括电脑及各类消费电子或家电产品，其产品界限将不断模糊，最终，它们将化身为各类智能化的接入终端。

面对这样一个时代，长虹曾经也有迷茫，这种迷茫或许根源在于对战略竞争对手的思考——将来的对手在哪里，他们将以何种面目出现?

关于这个问题，刘体斌表达得比较形象，“这些年来，家电圈内很多人一提起电视这个产业，就会说这是很传统的产业，充分竞争，低利润，没什么搞头。但是，也恰是这几年，像苹果、谷歌这样的IT或互联网巨头，包括戴尔、微软这样的大公司，都在试图切入电视行业。同一件事，从不同角度，理解与看法有如此大的差异，非常有趣”。

苹果、谷歌这样的公司，未来也将成为长虹的对手?或许可以这样理解，但又不全正确，因为事实上在所谓C时代的市场中，品牌公司之间的商业竞争模式与今日习以为常的模式将完全不同，双方之间的竞争将不再处于某一类产品或技术上单纯的较量，甚至竞争对手之间的另一面，也可能是一种合作关系。

这即是刘体斌所称的“产业生态圈”，在这个生态圈内，既会有长虹这样提供终端消费产品或智能解决方案的品牌公司，也会有电信运营商的参与，还有各层次的各类软硬件或应用方案提供商，大家共同协作，才能向终端消费推出所需要的产品。这个产品，既可能是一台电视或一部手机，也可能是某种单纯的服务。因此，这个生态圈内的所有参与者，都需要协同创新以推出新的商业模式。而长虹，自然希望做这样一个生态圈中的整合者。

所以，赵勇说这将是一场“地震”。所以，赵勇说“若不做好充分准备，这场‘地震’将会要长虹的命”。

C时代长虹走向哪里

如果说C时代各类终端产品之间的界限将越来越模糊的话，那么各类企业之间的界限亦将如此。现在的互联网企业、IT企业或电子企业之间，各有自己的能力范围与商业模式，而未来，苹果或谷歌这样的IT或互联网公司将向下切入各类终端产品的制造，长虹这样的制造类电子企业，也不得不努力向上探索各类技术、应用方案或商业模式。最终，这几大领域的企业之间，经过竞争与洗牌之后，再一次定义自己的角色与位置，这种角色定位，不会再是传统的某一产业中的一条线型产业链，而更像是一个圈，一个大圈中包含诸多层次的小圈，即长虹所称的产业生态圈。

在这个生态圈内，长虹要走的路，便是要寻找适合自己的价值。

对此，刘体斌解释说，“第一要拥有众多个性化的智能终端产品，第二要有一个强大的智能操控平台，第三还必须拥有数量众多的第三方应用软件与内容提供商，这是未来竞争的新规则，也是我们对C时代的理解。”

刘体斌的话中透露出长虹的战略意图，拿一台电视来说，长虹要让它成为有竞争力的个性化智能终端，在制造上就需要掌握关键部件与技术，比如长虹正在做的基于PDP的项目。在这个层次之上，长虹还需要掌握终端产品的智能操控软件，所以长虹花大力气去投入嵌入式软件的研发，去搞Soc芯片。最后，智能化的产品还需要操作系统，在此基础上还需要众多第三方应用软件与内容提供商，然后才能谈得上为消费者提供智能化的产品体验。在智能操作系统上，目前谷歌的安卓系统和微软的视窗系统是两大市场主流，对此，刘体斌说，长虹未来必将对此二选一，不过，长虹自己也会自己再开发的一套智能操作系统。

正如刘体斌所说，面对C时代的机遇与挑战，长虹惟有在智能终端、操控平台、操作系统及应用几个层面积累起核心能力，长虹才可能直面圈内的市场竞争，也才可能有过去CRT电视年代的那种振臂一呼即可号令天下的话语权。

C时代长虹如何作为

当长虹提出“价值规模双增长”，长虹对未来战略走向已经思考成熟，价值增长其实是规模增长的前提，没有在价值方向的能力积累，千亿长虹的宏伟计划其实就无从谈起。

近几年里，对于C时代来临，不光是长虹的企业处于焦虑之中，在国家产业层面同样如此。几年里，长虹这样的企业不断接待来自工信部、发改委这样的部门及专家调研、考察，而多数专家在长虹调研之后，形成一个基本判断，在国内消费电子业里，长虹目前面向移动互联网及三网融合形势布局最宽且最深的企业。

刘体斌说，长虹针对价值增长要做的第一件大事就是构筑技术保障，这关系到长虹智能战略的推进与实施，为长虹提供强有力、独具竞争力的比较优势和可持续的增长。在这方面，长虹凭借嵌入式软件、SOC芯片等智能技术的应用，在智能电视、智能手机、智能移动终端领域，联合联通、电信、移动等运营商，构建智能产业生态圈，打造开放式技术的自主体系，完善长虹的智能平台、智能应用、智能操控三大体系建设。这正是长虹为什么每年在技术上的投入都超过10个亿的根本原因。

其次，便是需要要创新商业模式，构建新型的竞合关系，必须学会开放与共享，整合内外资源，打造内容与服务平台，强化智能技术应用，在终端需求差异化竞争优势，打造终端加服务的智能终端生态产业链。所以，长虹能与TCL合作，成立了一家叫欢网科技的专门为未来内容应用做储备的公司。也与海信、TCL共同发起的组织中国智能多媒体数字终端联盟，简称中智盟。与中国电信、中国移动、中国联通等运营商构建了运营联盟。

其三，在智能终端关键核心部件与技术形成差异化竞争优势。长虹的PDP项目是其开发智能电视的基础，在液晶屏模组上，长虹则与台湾一家全球第三大公司进行合作，在广东、合肥建立了几条模组生产线。同时，长虹已开始布局可能成为下一代平板显示器的OLED，研发方面已处于国内领导地位。此外，已拥有的智能变频压缩技术，则为未来长虹白电产业群的增长潜力注入想象空间。

刘体斌透露，在智能手机上，长虹已与一家世界500强企业合作，一起定制产品，并且产品已经投放市场，未来双方还可能在资本层面展开合作。

“我们的电视与智能手机，智能PAD，还有机顶盒等终端产品，将会以互联、互控、互通等为承载，为消费者提供领先技术、融合性宽泛的终端产品，形成独特的竞争优势。这些努力，将为长虹价值增长提供强大的支撑和强大溢价的增值空间”，刘体斌说。