诺基亚在中国走了20年春秋，完成了从无名小卒到声名显赫的蜕变；20年，诺基亚终于攀上事业的顶峰，完成了全球和中国市场的双料第一！然而，第一的背后不仅仅是钦慕和赞扬，还有更多的质疑。2005年，诺基亚还会是双料第一吗？新科老大在第一的位置上究竟能坐多久？是保持继续增长还是昙花一现？本刊记者深入赫尔辛基、北京、上海、广州等地的诺基亚内部进行采访，获得大量的第一手资料，较好的回答了人们关心的问题。 　　诺基亚，这个中国手机市场的新霸主，能在第一的宝座上坐多久？是保持持续增长，还是昙花一现？在变幻莫测、用户朝秦暮楚的中国手机市场上，这显得尤为重要。 　　2004年7月20日，诺基亚意气风发地宣布：从2004年一月份开始，诺基亚已经成为包括CDMA和GSM在内的中国整体手机市场的第一！GFK亚洲公司统计数据表明，诺基亚去年6月份占中国手机市场份额的15.7%，而摩托罗拉则为14.1%。新出炉的诺基亚2004年财报显示，2004年，诺基亚在全球手机市场的占有率为32%，遥遥领先于三星、摩托罗拉，连续7年独霸第一。 　　但第一的宝座不是好坐的！诺基亚刚刚登基，就引来众多质疑的声音：诺基亚，你能在第一的位置上呆多久？ 　　质疑的原因很明确，诺基亚并不是第一次坐上中国老大的位置，但前几次都没能坐长久，这次能支撑多久呢？在手机市场利润越来越薄，竞争越来越激烈的明天，在3G牌照迷茫的明天，诺基亚，你还会是老大吗？ 　　带着和人们一样的疑惑，《IT时代周刊》记者深入诺基亚，在其芬兰的赫尔辛基总部、北京、上海和广州进行了长达3个月的调查，采访了多位熟知诺基亚的人士，试图揭开诺基亚在中国成功的秘密。 　　第一章 诺基亚中国，难以逃脱的大副角色 　　古代芬兰，第一个发现那只类似远古貂鼠的小型黑貂，并把它命名为“诺基亚”的猎人，可能做梦也想不到这个名字后来竟成了全球皆知的品牌；1865年在芬兰西南部坦佩雷市坦默科斯基河沿岸的一座纸浆厂里鼓捣纸浆的工人，也绝不会认为自己的东家会在某天成为引领全球移动通讯市场的国际公司。 　　而这一切都是今天的事实：诺基亚已连续7年稳坐全球市场的霸主之位。 　　但在全球市场的得意并没能让诺基亚高兴起来！在中国这个世界最大的市场上，诺基亚显得那么失意。 　　全球市场份额排名第一的诺基亚，竟然在中国市场上敌不过摩托罗拉，市场份额始终被竞争对手摩托罗拉压制，不能不说是一件窝囊事。 　　但有窝囊才有崛起，有窝囊才有奋斗，也才有了今天中国手机市场上的霸主——诺基亚。 　　诺基亚中国20年的艰难扩张 　　1985年~2005年，弹指间，诺基亚中国已经走过了20年的里程。从当年进入中国的悄无声息，20年光阴里，“诺基亚”这个名字在时空穿梭的同时已幻化成声名显赫的品牌。 　　1985年，诺基亚进入中国。如今位于北京CBD中心区的诺基亚总部与当时成立的诺基亚北京办事处可谓是天上地下。从业务上来看，当时的诺基亚主要以贸易为主，从国外引进产品在中国市场销售。而今天的诺基亚已经带起了一个围绕通讯产业的巨大市场，许多公司正通过诺基亚开放的平台谋取让人艳羡的蛋糕。 　　20年的里程，诺基亚走得很艰辛。 　　80年代的诺基亚，陷入了一个多元化的误区，这导致诺基亚中国市场运作乏力。在这种大环境下，诺基亚中国是那么落魄。当时没有多少中国人知道诺基亚是做什么的，当然，诺基亚自己也说不清楚。 　　1988年12月9日星期六，时任诺基亚董事会主席兼首席执行官的卡瑞.凯拉莫突然自杀了。这个绝望的总裁意识到公司的黯淡前景，并认为自己已无法让公司重新走上轨道。 　　1991年，前苏联解体，芬兰的邻居们似乎一夜之间都不买东西了。芬兰经济跌到了谷底。诺基亚的老业务没有了任何市场。当时最大的股东甚至试图把它卖给爱立信，但爱立信根本没有兴趣。 　　就在此时，诺基亚从花旗银行挖到约玛.奥利拉，任命41岁的他担任首席执行官。正是这个人，带领诺基亚走上了辉煌之路。 　　奥利拉接管诺基亚以后，进行大刀阔斧的改革，推行以移动电话为中心的专业化发展新战略。将电视、造纸等业务压缩到最低限度，出售或独立出去，集中90%的资金和人力加强移动通讯器材和多媒体技术的研究和开发。 　　如果说当时还有人对奥利拉的改革心存疑虑的话，那么随后的几年内，电信市场与诺基亚的飞速发展使他们对这位年轻总裁的洞察力大为折服。 　　1991年，诺基亚向香港CSL提供了亚洲第一个GSM网络。3年后，中国邮电部部长吴基传用诺基亚移动电话打通了中华人民共和国历史上第一个GSM电话，而网络正是诺基亚提供的。1995年，诺基亚开始在中国建立移动电话生产基地，北京诺基亚移动通信有限公司应运而生，成为中国第一家大规模生产GSM网络设备的合资企业。 　　但对诺基亚中国移动电话业务来说，真正的战略性转变是从1997年开始的。 　　那时，国内的手机绝大多数是通过非正式渠道进来的，厂商们也似乎都默认了这种做法。 　　但诺基亚却认为，这样根本不可能做大，决定在中国加大投资。一方面扩大业务，另一方面把国内的工厂搞起来。这一决策对诺基亚(中国)来说具有“里程碑”意义。 　　通过此举，诺基亚不光建立起生产基地，更重要的是在中国制定了有效的投资战略，奠定了规模基础。 　　“当时成功有两点很重要。一个是前瞻的视野，人家没看到，我们看到并执行了。”诺基亚中国总裁何庆源对《IT时代周刊》说，“另外就是大环境趋势。电信改革，网络得以起家，诺基亚作为新手上路，正好赶上向第二、第三运营商供货，没错过这个发展机会。” 　　大规模的生产基地，让诺基亚在中国市场上如水银泻地，一发不可收拾，并在1999年，成功坐上了中国手机市场老大的位子。 　　然而，诺基亚却没能在中国老大的位子上坐长久。 　　失意的诺基亚，陷入老大王位的魔咒 　　中国手机市场是巨大的，每年剧增的新用户群体和更换手机的群体数目，让众多厂商手中的算盘哗哗作响。 　　从1994年海外厂商大举进入中国到现在的11年里，上演了一幕幕争夺老大的“江湖争斗”， 拼得头破血流！ 　　最初是摩托罗拉的寡头时代，继而切换到摩托罗拉、诺基亚、爱立信的三巨头时代，而后在“谁是老大”的追问中，诺基亚1999年爬上了中国手机市场第一的宝座，并坚持到2000年。 　　时间到了2001年，世界又有了改变。 　　摩托罗拉怎能愿意看到别人坐在老大之位而忍气吞声？《IT时代周刊》记得很清楚，2001年的中国市场，是摩托罗拉与诺基亚斗争激烈的一年。在当时的采访笔记中，记者看到摩托罗拉为了抢夺市场第一，不停地展开攻势。他们相继推出了一系列款式新颖、设计时尚、功能丰富、技术领先的手机产品。从传统的GSM双频、三频手机，到最新的GPRS、CDMA手机，丰富的产品线满足了不同消费群体的需求。 　　2001年，摩托罗拉在产品推广上不遗余力，新招迭出，就连推新产品的方式也让人耳目一新。这一年，摩托罗拉在中国各大城市建立起几十家授权质量服务中心，并在全国各地拥有完善的500多家各级维修服务网点。还不断升华服务理念，拓展服务模式，力求为消费者不断提供贴身的增值服务。 　　摩托罗拉目的很明显：抢夺诺基亚的市场。 　　但同样是国际知名品牌，诺基亚的市场反应却让人不敢恭维。在摩托罗拉的攻势下，诺基亚采用单一品牌的策略来进行抗拒；而在面对国内TCL等品牌的竞争中，诺基亚也没有什么有效的措施应对。 　　创新方面的不足，加上前后夹击的局面，诺基亚的市场份额开始缩减，从2000年的22.8%下降到2001年的18.3%。诺基亚中国区总经理大卫.哈利也公开承认，利润损失惨重。 　　就这样，2001年，诺基亚的老大之位又被觊觎已久的摩托罗拉夺走。2002年新任诺基亚移动电话中国区销售和市场副总裁兼总经理赵科林曾向媒体表示：2002年诺基亚一定要重回中国第一的位置。这也就默认了诺基亚2001年在中国的业绩落后于它的对手摩托罗拉。 　　随后的3年里，诺基亚还是在中国市场充当长期的“大副”角色。 　　于是业界议论道，诺基亚即便坐上了老大的位子，也很快会下来。 　　这难道是一个魔咒？ 　　第二章：诺基亚，沉沦中奋起 　　困境中的诺基亚是继续沉沦，还是在沉沦中奋起？ 　　答案是后者。 　　有人说，诺基亚，这个芬兰的巨人是橡皮做的，你永远打不扁它，因为它很快就反弹了。 　　诺基亚在中国的退守，只是他全力反扑的一个前奏。的确，一场夺回中国手机老大之位的反击战已拉开帷幕。 　　第一之争，诺基亚笑到了最后 　　第一的招牌太过诱人，激烈的竞争中，谁会成为王者？ 　　2002年新春，诺基亚公开表示，不能容忍自己在世界手机市场排名第一，而在中国市场上却屈居摩托罗拉之后。而摩托罗拉声称，要把中国市场作为最锋利的武器，挑战自己的“北欧对手”。 　　在这场战争中，手机成为双方争夺的主要领域。 　　在市场期待的目光下，诺基亚开始发力。 　　2001年12月22日，诺基亚与首信公司合资打造的星网(国际)工业园开园，首信诺基亚新厂也同时开业。这个总投资超过100亿元的工程是目前北京最大的外商投资项目，是一个聚在一起的产业链。诺基亚凭借自身的力量把相关的全球知名供应商聚集在一起，共求生存、共同发展。 　　星网(国际)工业园的建成，成为诺基亚冲击市场第一的坚强后盾。 　　但诺基亚重夺第一仍然迷雾重重。市场竞争格局在2002年已发生变化，最大的改变是联通CDMA网络的推出。但诺基亚、爱立信等厂商没能取得CDMA手机的生产牌照，牌照的缺失实际上等于在很长时间内都无法染指这一块全新的市场领域。 　　让人不安的是，老对手摩托罗拉却成了惟一获得牌照的外资企业。在被视为移动通信决胜关键的2.5G上，摩托罗拉可以在GPRS和CDMA1X上双线拓展，可谓占尽先机！ 　　严峻的市场压力，促使诺基亚不得不开始变革。 　　2003年6月，诺基亚拿到在中国生产和销售CDMA手机的许可证，并于8月底在中国市场上推出其首款CDMA 1X手机。9月，诺基亚全球开始着手调整其组织机构，新的组织结构于2004年1月1日生效。 　　与此同时，诺基亚全球的3个大区也被分成了5个，中国市场成为其中之一。诺基亚大中国区直接向芬兰总部汇报。在市场营销方面，诺基亚中国市场的营销计划不再由亚太区总部来做，而由中国团队量身定做。 　　诺基亚中国区总裁何庆源告诉《IT时代周刊》，诺基亚不但加大了对中国市场的投入力度，而且加大了在中国的自主研发。诺基亚在中国设立博士后科研工作站，增加CDMA研发机构，专门从事针对中国市场和运营商独特需求的CDMA研发。诺基亚全球移动电话业务集团40%的手机交给北京产品开发中心设计开发。同时成立全球技术平台中国分支机构，通过“诺基亚论坛”与中国开发伙伴社区广泛合作，推动Symbian等开放标准和技术本地化。 　　一系列的动作后，诺基亚的市场回升迅速。而此时，诺基亚的老对手摩托罗拉由于自身原因开始走下坡路。国内的手机企业2004年也过得极其郁闷，纷纷谋求自保，根本无法冲击诺基亚。 　　2004年7月，诺基亚在其第2季度财报中底气十足地宣布：诺基亚在中国市场上夺得了GSM和整体手机市场占有率第一。GFK亚洲公司统计数据表明，6月诺基亚占中国手机市场份额的15.7%，而摩托罗拉则为14.1%。 第一之争终于尘埃落定。在这场战争中，诺基亚笑到了最后！ 　　NO.1的地位能保持多久？ 　　尽管很多人认为，争夺第一的战争是在诺基亚和摩托罗拉之间，诺基亚也一直把摩托罗拉看作最大的竞争对手，但不可否认的是：诺基亚周围，并不只有一双眼睛。 　　无论是来自欧美日韩的猛虎，还是盘踞中国的巨龙，都不可小视。在中国，诺基亚面临着三星电子、西门子、摩托罗拉等国外手机巨头的步步紧逼，以及波导、TCL、夏新等国内手机新贵迅速崛起带来的威胁。 　　中国市场竞争这么激烈，诺基亚能保住第一的位置吗？ 　　从世界范围来看，以三星、LG为代表的韩国手机企业势头惊人，很大程度上冲击了诺基亚、摩托罗拉的市场地位。 　　国产手机也不可忽视，他们正在成为诺基亚的新对手。信息产业部电信研究院的专家告诉《IT时代周刊》，国产手机后起之秀的综合实力正悄悄逼近国际巨头，在产品、技术、质量、供应链、渠道终端等综合能力上比起洋品牌已毫不逊色。 　　《IT时代周刊》还从信产部获悉，2005年中国手机用户将从2004年的3.3亿增长到4.02亿。手机牌照制度废除后，华为、明基等更多有实力的通信厂家将名正言顺地进入这个市场，国产手机厂家的整体战斗力将得到提升。先前进入的国产手机如TCL、波导、中兴、康佳经过长达两年多的修炼，幸存的都是精华。欧美日韩一统天下的时代早已一去不复返。 　　虽然取得中国市场的第一宝座，但诺基亚在中国市场的处境微妙。 　　如今，跨国和中国本土的手机企业都紧盯中国，全力以赴地争夺这个市场，提升自己在技术等各个方面的能力，将来的局面还是不是“谁是第一”的寡头时代？如果是，还是诺基亚吗？在竞争对手的质疑与反扑中，在市场的变化与动荡中，你拿什么成就明天，诺基亚？ 　　3G迷茫，猎食者明天的不确定之旅 　　2005年1月12日，信息产业部部长王旭东在全国信息产业工作会议上表示，国家对待3G的原则是：“培育市场，支持发展。” 　　一句话，3G还是不明朗。不明朗的背后，掩藏着更大的争夺，谁能挖掘到3G时代第一桶金？ 　　诺基亚不甘落后。为赢得3G时代的主动权，诺基亚在2002年10月份就开始悄悄发力3G，不但推出了其首款3G手机——诺基亚6650，还在杭州成立研发中心，专门开发面向3G的网络平台技术。 　　2004年，诺基亚积极参与中国的第2期3G场外测试，宣布自己系统和终端产品的强强出手取得了出色的成绩。何庆源还许诺，诺基亚苏州工厂将于2005年初开始3G网络产品的生产，潜台词是诺基亚随时支持中国3G的发展需要。 　　诺基亚中国公司多媒体业务部销售和渠道发展副总裁黄伽卫告诉《IT时代周刊》：“诺基亚在WCDMA上拥有强大实力，截至2004年底，诺基亚已成为63个已推出的3G商用网络中28个网络的供应商。诺基亚手机成为沃达丰评选的10大主导3G机型之一。在中国拥有最为庞大和稳定的2G用户，这些用户可能潜在地发展成为诺基亚3G用户。” 　　但他的对手也没闲着。 　　摩托罗拉北京公司3G与新无线运营商业部总经理叶朋亦毫不退让地表示，摩托罗拉的3G手机在信产部两次测试中“通过率是最高的”。 　　2004年11月，天津联通已经建成了一个可供1万用户使用的3G试验网。天津联通副总经理邵广禄向本刊记者透露：“我们搭建这个双向传输速度均达到3G标准要求的网络只用了3天，这得益于合作伙伴摩托罗拉的设备及相关技术人员迅速到位。不过，可视通话还有待完善。” 　　2004年11月，诺基亚宣布与河南移动签订2亿美元的GSM扩容合同。2004年底，广东移动与爱立信公司签下一份价值8亿美元的大单。业内人士分析说：“这个发生在3G牌照发放关口的大单，表面上看来是为2G网络的扩容和升级，实际上是在为3G核心网做准备。”2005年1月，诺基亚更毫不示弱地对外再次公布了与江西移动的合同，虽然未公布具体金额。 　　国内企业也开始对3G虎视眈眈。目前，华为跟运营商积极进行相关合作试验。华为表示：北京联通3G测试的结果表明，华为的很多数据要优于竞争对手。 　　3G的重要性，不言而喻。诺基亚在3G上押的大注，其推广的成败与否将直接影响到诺基亚未来的发展之路是否顺畅。 　　2004年11月，诺基亚CEO奥利拉在公开场合表示公司2005年计划推出40款手机，其中3G手机10款左右。“今年诺基亚首信将大规模生产3G手机，由于中国还没有发出3G牌照，目前主要向海外供货。”刚刚合并成立的诺基亚首信通信有限公司老总邓元 说。 　　“诺基亚不仅仅是网络，终端什么的都可以提供，还支持应用开发商提供丰富的内容服务。”诺基亚中国总裁何庆源说。 　　3G面前，诺基亚已经带头领跑。但迷茫的中国3G市场，何时才能赢利充满了变数，也给诺基亚的未来带来了不确定因素。 第三章：以人为本，成就诺基亚明天辉煌 　　诺基亚以人为本的文化，是他们留住客户，留住人才，保证继续前进的强大动力。 　　科技以人为本，简单一句话，囊括了诺基亚的全部，也让外界有理由相信诺基亚的明天依然美好。 　　手机，以人为本 　　技术的根本是人性，让技术按照人们自然的生活方式工作，这是诺基亚倡导的人性化技术的精髓。 　　作为全球最大的手机生产商，诺基亚的手机产品遍及全世界，每3个手机用户中就有一个使用诺基亚手机。因此，诺基亚的设计必须考虑全球不同市场的独特需求。 　　“诺基亚”这块金字招牌为什么有如此的魅力？ 　　“质量过关，产品齐全，设计人性化，人们喜欢。这就是我们成功的经验。"何庆源充满信心地告诉本刊记者。 　　《IT时代周刊》在北京星网(国际)采访时，那里的公关沈先生用了一种极端的方式来证明自己的质量——把一个新手机狠狠地扔在了地上，手机裂成3块！当记者看到技术人员把分裂在地上的三块组件合上，仍能保持通话时，只剩下惊叹和内心的震撼了。 　　诺基亚的成功，在于其很好地保持并提升了一部手机作为电话的功能，而不是片面追求功能复杂多样。毕竟在日常应用过程中，用得最多的还是电话功能。 　　中兴高级副总裁何士友在接受本刊采访时说：“要照相，手机永远没办法和数码相机相比，关键是手机本身的功能过硬，有些厂商光去追求百万像素，是不明智的！” 　　诺基亚在设计上，总是遵循一个规则：成功的设计不是少数设计师一蹴而就的作品，它永远是一个人性化的、使用便捷的产品。 　　诺基亚北京产品开发中心总经理龙腾告诉《IT时代周刊》，“设计的时候，我们就是考虑让手机用户更简单、更方便地使用手机。我们始终以客户需求为出发点，再通过创新设计出适合本地市场需求的产品。” 　　诺基亚的手机界面使用简易，是业界公认的，拿着一部诺基亚手机，你会比朋友更快地查找到电话。这得益于人性化的软件设置。《IT时代周刊》在诺基亚采访时，就听到这样一个故事：手机设计完成后，老总会拿着手机边上楼梯边发短信，假如脚下被台阶绊了一下，手机就会打入冷宫；龙腾则形象地比喻，由于诺基亚手机的人性化设计，用户打开新包装、充完电即可使用而无需去阅读用户指南。 　　事实就是如此，曾经有个老总，拿着一款某著名品牌最新款最高价的手机，到现在还不会调整通话音量，你说这样的手机能受人喜爱吗？ 　　“以客户需求为出发点”。重复这句话不是什么难事，真正实践这句话才是最重要的。 　　“四大金刚”成就诺基亚中国 　　产品只是诺基亚的血肉，而没有承载它的骨架，再好的产品也只是货架上的摆设而已。 　　诺基亚的骨架，就是它的团队。而它的团队，正是诺基亚中国奠定其成功的基础。它能有今天的成就，最大的秘密在于分管网络、手机销售、研发、人事的“四大金刚”。 　　2004年4月1日，诺基亚中国换帅。华人何庆源(David Ho)接替康宇博，就任诺基亚(中国)投资有限公司总裁，负责诺基亚中国的投资和企业战略方针的制定，并继续担任诺基亚网络全球高级副总裁的职务，负责诺基亚网络在中国地区的业务。 　　何庆源曾经在北电、摩托罗拉任职，是一个资历丰富的电信人。具有喜剧色彩的是，1992年，何庆源加入摩托罗拉公司，负责在中国的销售和售后服务、合资企业策划并协助领导公司大中国区蜂窝基础设施部门。有人戏言现在诺基亚中国的主帅曾经是在摩托罗拉的“卧底”，这让诺基亚在应对老对手时更有信心。 　　事实上，是诺基亚本身吸引了这个人才。 　　2000年到2001年诺基亚连续2年蝉联业内最大外商出口企业，其中2001年出口突破25亿欧元，让处于寒冷中的通信业感到了一丝暖意。于是，2001年10月，时任北电网络中国有限公司高级总裁兼首席营运官的何庆源告别北电网络来到诺基亚，负责诺基亚在中国的网络业务及所有与之相关的支持活动。 　　何庆源说，当时看好诺基亚是因为诺基亚在中国做得很好，“当时国家要投资，要科研，要出口，几大目标都做到了。从1994年开始，诺基亚借助中国移动网络从模拟技术转向数字技术，一下子就起来了。” 　　而何庆源也没有让诺基亚失望。他看起来十分谦和，但是采访中记者也发现，他非常有思想和主见，交谈中他配合手势，用香港普通话介绍诺基亚时，眼睛里充满对自己公司的肯定与对产品的自信。 　　在他执掌诺基亚网络中国地区业务期间，诺基亚取得了一系列重要成就，继续保持了在中国电信基础设施市场的领先地位。关于何庆源的功劳，诺基亚官方的评价是：在2003年严峻的市场环境中，诺基亚网络在中国不仅超额完成了收入，还将GSM网拓展到新的省级市场。通过为北京、上海等发达市场提供GPRS解决方案，诺基亚获得了GPRS市场的领先地位。 　　2004年，诺基亚中国在他的带领下，成功夺回了中国市场整体第一。除了这个真正本土的总裁外，诺基亚还有个业界流传已久的“本土化的‘洋’总裁”——他就是现任诺基亚大中国区客户及市场运营高级副总裁赵科林(Colin Giles)。 　　这位38岁的英国人在诺基亚工作10多年，业绩辉煌。1992年，赵担任市场部经理，诺基亚在澳大利亚只有3个员工，手机市场排名第三，但18个月以后，诺基亚公司就有了20员工，已经和摩托罗拉并驾齐驱，此后成为名副其实的第一。在担任了三年亚太区市场总监后，赵又到台湾大展身手。用了两年时间终于1999年将诺基亚从第三的位置推上第一的宝座。他的另一个成就是娶了个台湾太太，这个中国女人给他起了“赵科林”这个让众多诺基亚竞争对手永远难忘的中国名字。 　　2002年，赵调入中国区，在他来前，中国市场的占有率一直在下降，大家都找不着北，手机部门也没有答案。 　　“赵上任后，迅速提出了整合销售渠道和流程的建议，当时大家都觉得这个动作太大，不少人感到很不科学。”一位诺基亚中国高层这样回忆道，“中国2、3级城市很多，往下面下放销售，利益纷争会很严重，阻力也很大。” 　　赵科林到任的最大成就是帮助诺基亚建立起了多层次、多渠道的立体化分销体系，全国级代理、省级代理、省级直控分销(FD)和直供4种模式并存。此前渠道优势一直被认为是国内厂商的“杀手锏”，诺基亚缘何胜出？对此，赵科林毫不讳言：“竞争让诺基亚获益匪浅。我们从国内厂商等竞争对手那儿学到了不少经验，比如销售渠道和市场营销经验。” 　　伴随着赵的上任，诺基亚的风格也在发生变化。新品展示会上，街舞、芭蕾轮番上阵，这表明，诺基亚不再仅仅局限于爱好优雅经典的商务人士，开始将触角伸向爱好运动的青春一族。这个诺基亚的冲锋战士开始观察中国文化，甚至学会了中庸，但他的用词是平衡。他说：“我认为这需要平衡，既需要发扬诺基亚整体文化，更需要看到中国本地的特殊性。” 　　赵的功劳显而易见：几年前，诺基亚的50多个销售网点只在大城市中看得见，而现在，诺基亚的销售网点已遍布全国300多个大中小城市。在诺基亚重返中国手机销量第一的“2004战役”中，诺基亚在销售渠道和市场营销方面所做的努力功不可没。 　　诺基亚另一大金刚是诺基亚北京产品开发中心总经理龙腾(Steven Philip Marcher)。龙腾来自丹麦，身上有很多丹麦人都有的特性，务实、勇于挑战。1997年加入诺基亚，1999年从事研发工作。他不仅自己经常调查中国市场，还要求手下的工程师到市场去调查，这些工程师闲暇时都会到北京的街头去了解什么样的手机是受人喜爱的，用这样勤奋的方式来向市场取经！ 　　“人们的需求总是无限变化的。必须贴近市场，你在什么时候什么市场以什么样的质量什么样的外形推出什么样的产品，这样才能保证你的用户喜欢你的手机。”龙腾说。 　　当问到现在中国竞争这么大，你怕不怕时，这个丹麦人开怀地笑着说：“这让我兴奋！有竞争是件好事情，总比你坐在凳子上想像自己是第一好得多！” 　　龙腾所在的产品开发中心已经为中国市场开发出了不下5款成功的产品，其中一些产品成为诺基亚全球当年销量最好的手机，诺基亚6108凭借其中文手写功能，一上市便很快攀升为中国销量最好的产品之一。现在北京产品开发中心承担了诺基亚全球移动电话事业部40%手机的开发工作。 　　在诺基亚中国这个团队中，有一个人像部队中的“政委”，他是诺基亚中国区人事部副总裁马尚仁(Shahrukh Marfatia)，这个四十多岁的“政委”，是从新加坡派来的，过去两年在凝聚和团结诺基亚队伍方面，做得十分出色。 　　《IT时代周刊》在诺基亚中国总部采访时，听说自从马尚仁来后，在员工管理方面实施看起来“似乎不妥”的新政策，奇迹般地让员工满意度提高了不少，员工普遍认可这些制度，并自觉地执行。 　　随后，他考虑到执行实质性的“本土化”战略，提出加强对中国员工的培训，把中国员工派去国外学习先进技术和理念，再回来发挥作用。这个提议使诺基亚中国的本土员工人数和质量迅速上升，并让外国员工几乎下降了一半！这极大地鼓舞了中国员工，降低了用人成本，更提高了本地员工工作的效率和质量。 　　“2004年是3G WCDMA全球全面商用的一年，预计全球将超过50个WCDMA网络开通，同时不同厂商提供的大量的WCDMA手机将进入市场。”诺基亚中国公司副总裁兼人力资源总监马尚仁(Shahrukh Marfatia)说，“科技以人为本”，“人”显然是他对于来年商机充满信心的基础。据了解，诺基亚在中国的员工中，本地员工占95%以上，许多中高层管理职务都由本地员工担任。 　　“团队这么好，变动那么小，保障了诺基亚中国这支队伍走到今天。”诺基亚中国总裁何庆源对《IT时代周刊》说这句话时，充满了感慨。 　　诺基亚中国的人才还有很多，他们分布在诺基亚中国的每个角落，真正发挥着自己的力量，并把这些力量拧成了绳，拉成了网。正是这样强大的人才阵容，让诺基亚在中国的业务蒸蒸日上，所向披靡！ 　　企业文化，凝聚人心的粘合剂 　　人才，如果得不到珍惜，就会流失。一个不重视人才的公司，永远不可能成功！诺基亚不光延揽人才，还用心实现他们的价值，诺基亚的文化就是整合人才价值的桥梁。 　　何庆源加入诺基亚公司之前，曾分别在位于全球500强中的2家通信公司任职。“但在诺基亚公司短短2年却令我印象至深，诺基亚的企业文化给了我强烈的震撼。” 　　究竟什么样的文化，能够让人觉得震撼？ 　　诺基亚企业文化是基于诺基亚价值观形成的。诺基亚的价值观有4个，即“客户满意、尊重个人、成就感、不断学习”。何庆源在接受《IT时代周刊》采访时说，“我们招的人不见得是所有人中最厉害的，但是我们招的肯定是符合诺基亚整个价值观和风格的人。” 　　也许，任何一个人工作的时候都会非常忌讳自己的想法被扼杀，但诺基亚，则让大家都能够享受自己的聪明才智所带来的快乐。 　　“扁平的组织结构是诺基亚实现人人平等的基石。这让员工感觉受到了充分的尊重，潜力得到充分地发挥。在诺基亚，任何一位员工都可以发电子邮件或者打电话给大老板，只有他不想知道的，没有他不能知道的。”诺基亚中国企业资讯部总监庄南滨笑着告诉本刊记者，戴着眼镜的庄南滨看起来相当儒雅，他以前在美国AT&&T公司担任中国区副总裁，2003年来到诺基亚后，短短2年的时间让他深切感受到诺基亚公司文化的魅力。他说，是诺基亚民主的气氛和重视员工的态度吸引了他。 　　据了解，诺基亚每个员工每年有两次被称为“投资于人”的工作总结和交流的机会，每年12月到1月和每年6月到7月，都会安排一次这样的机会，每个员工都有机会与上级经理直接交谈，总结工作，设立未来工作目标并交流发展和学习的需求。 　　事实上，诺基亚这种对员工的投入不是空谈。诺基亚分别在中国、美国、欧洲以及亚太地区共设有4所诺基亚学院，同时成立于1999年，通过增强持续学习和员工的成长来确保企业的竞争优势。 　　与培训相辅，诺基亚公司还鼓励员工参与跨部门的项目，为员工在公司内部寻找新的个人发展空间创造了有利条件。在这方面，诺基亚中国销售分销总监傅蕾也许更有发言权，她10年前加入诺基亚，是当时诺基亚中国手机销售部的第一个员工。 　　“前几年，我刚做诺基亚北方区市场部经理时，”傅蕾在接受《IT时代周刊》采访时还沉浸在以往的回忆中，“我的一个秘书表现出了突出的才能。我发现她总是能把我给她的任务及时地完成。我还发觉她的能力远远超出了做秘书的要求。后来有个市场部的职位，就推荐她去了。结果她在那个岗位上做得非常好。我觉得，她有才能，就应该给她更好的平台去发挥她的聪明才智。” 　　诺基亚建立了内部岗位轮换体系，通过一套完整的程序，将公司在全球不同国家和地区不同组织结构的工作机会及时公布在公司内部网上。这使得诺基亚人才血液在满世界循环，也保证了公司文化的延续和员工对公司的忠诚，也让员工学习到新的东西并保持新鲜感。 　　满足员工在不同的工作及生活阶段对职业发展的看法和期望，这也是诺基亚独特的见解。每半年，通过经理与员工的业绩评估讨论，经理可以得知并支持员工的长期职业发展目标，从而共同制定相应的培训计划。公司的人力资源部为每一类工作进行了职业发展规划，每一类工作均有从低级至高级的发展道路，每一级别有不同的工作职责的描述和要求，员工可以对照这些要求和工作描述找出自己的差距，从而有针对性地制定长期发展计划。 　　诺基亚的企业文化锻造了团队精神，对员工的投入也最终得到回报。在大多数单位人才流失的情况下，诺基亚的员工很少流动，其中一些高级管理人员在诺基亚的从业时间甚至超过了10年。 　　市场部高级经理冯耀康就在诺基亚呆了10年，可3000多个日夜并没有使他对诺基亚的兴趣消失分毫：“诺基亚的文化不是条条框框，而是很实际的为人处事方式。在诺基亚工作，你总是可以不断地学习新的东西，持续完善自身。在诺基亚工作，总会有成就感！” 　　陈宇红，诺基亚企业资讯部经理，在诺基亚已经是工作10年的老员工了，是一个经验丰富，办事利落的女能人。说起这些年在诺基亚的体会，陈宇红感触颇多，但最深的还是诺基亚的企业文化对她的吸引。她告诉《IT时代周刊》：“诺基亚曾经有一个员工叫周涛，以前在西门子工作，加入诺基亚3年后，得到去美国经营部学习的机会。但学习期满回国后，他离开了诺基亚，去了三星等公司工作，但现在又回到诺基亚工作。最大的原因还是诺基亚的文化。” 　　人力资源部主管陈敬已经开始筹划第8年的工作了，而资讯部的资讯专员李冬梅也跨越了6个年头……如果说时间可以证明什么，那就是诺基亚的粘合力。尽管有很多猎头公司在不停的挖他们，但真想离开的却很少！ 　　在上海，《IT时代周刊》记者和负责华东及华南公关事务的龚文菲女士做了一次深入的交谈，她用自己亲身的感受回答了我们提出的诺基亚文化的魔力之所在。她说，她刚进诺基亚的时候，只想干几年了解一下欧洲公司的运作，然后就出国，因为她的爱人在美国。没有想到如今一干就是7年了，还把爱人从美国吸引回了上海。她告诉记者，诺基亚使我看到了自己的未来，在这里，无论是环境还是职业培训我都非常满意。 　　现任中国客户及市场运营咨询总监的蔡芸，在诺基亚工作超过10年，是移动电话部门的第一个员工，也是第一个中国员工。她曾经在芬兰生活过6年，对诺基亚充满感情。她引用一位离开的前上司的话来证明诺基亚的魅力：“你们不要离开诺基亚，离开了你们会后悔的！” 　　为什么会后悔？很多人都会问，是不是别的公司没有诺基亚的薪酬高？ 　　不是。就像何庆源说的，“把人留住不是100%靠金钱”。 　　不可否认，高薪对吸纳和留住优秀人才具有很大的魔力，但在企业中，技术拷贝比较容易，规章制度拷贝也不难，而企业文化的拷贝却不容易。因为诺基亚价值观不仅停留在表面，还在实际工作中得到沟通和贯彻，使价值观成为流淌在公司内部的血液。 　　“如果碰上一个好平台，不少人都可能成为将才”，诺基亚无疑给人才们提供了这样一个自由的舞台。当资本日渐横行，“人性化”奢求时，诺基亚独特的文化为它留住了大量的人才，这也是诺基亚保持成功的秘诀！ 　　当一个企业的产品受到人们的欢迎和推崇，当一个企业的团队能够团结和稳定，当一个企业的员工充满活力与激情，当一个企业的管理层能够前瞻而自信，就算这个企业的未来充满变数，我们还能不对它充满期待吗？ 　　这个企业，就是诺基亚，一个搏击明天的诺基亚。