摘要：  邵洋认为，大量的外部人员加入进来，短期内需要一个磨合过程，这是任何一家跨国公司在高速成长期都绕不过去的问题。但大量新鲜力量的注入，将会带给华为终端品牌的大飞跃。

1年前，大多数华为人用苹果、三星、HTC的智能手机。他们热爱自己的公司，却选择了竞争对手的产品。

7月16日下午2点，深圳南山区威新软件园6号楼接待室，华为终端营销副总裁邵洋微笑着走进来接受记者采访。他掏出两部智能手机，摆放在会议桌上，一部是华为超大屏幕的Mate，一部是刚上市的Ascend P6。“之前华为人不敢用，是因为华为手机做得不够好，怕拿出去掉面子。” 邵洋说，现在，大部分华为员工都更换成了华为手机。他一边说，一边拿着P6给记者做演示，着重展示这款手机出色的拍照和美颜功能。从成像效果来看，已可跟专业相机媲美。

华为造手机多年，最初从事贴牌生产，真正大起步，是最近两年的事情。从P1、P2，到D1、D2、Mate，华为手机的进步有目共睹，但离卓越有不小差距。P6出来后，人们对华为终端有了一个颠覆性的认识——原来中国厂商也可以将手机做得这么华丽，使用体验这么好。但在P6达到一个新的高度后，华为接下来该如何持续创新，显得尤为关键。

P6背后的尝试

华为的创新源于如利剑悬头的危机感。今天，华为已是全球第三大智能手机厂商，位居三星、苹果之后。但这并不足以让它感到安全。手机行业与电信设备行业截然不同，后者进入门槛高，属于剩者为王，而手机行业则充满着更多不确定性。

从全球范围看，曾经的王者诺基亚跟随微软在一条窄胡同里创新，难成主流;前两年独领风骚的苹果创新在变缓，市场影响力弱了很多;三星也面临创新乏力的困境，被寄予厚望的S4销量远不如预期。

就在苹果与三星遇到一些小麻烦时，P6的诞生让华为智能手机的关注度达到前所未有的高度。P6采用金属机身，6.18毫米创下全球最薄手机的新纪录，而出色的成像效果，内部UI的完美优化，都代表了国产手机的最高水准。基于热烈的市场反馈，华为预计P6销量将超过1000万部。

“华为造手机多年，以前跟运营商打交道，都是一次性采购订单，手机卖出后就与华为无关了。”华为终端手机产品线总裁何刚对记者表示，这种B2B模式，让华为获得了不错的市场份额，但由于缺乏与消费者的沟通，导致手机业务成长缓慢。华为手机真正大起步，是从2011年转向B2C模式开始，这对华为终端而言是一次自我否定和重新出发。

去年以来，全球最薄手机、全球最快手机的诞生，表明华为手机已经具备了一定的技术含量。但在P6之前，华为手机仅能说中规中矩。“有好的想法难，把好的想法变成现实，更是难上加难。”用邵洋的话来说，就是有力无处使。

去年2月，华为D1四核发布，业界充满期待，但直到去年10月才真正与消费者见面，原因是核心元器件的磨合、市场的节奏没有把握好。结果，D1四核销量不如预期，只卖出几十万部。这件事告诉华为，要想打造一款成功的产品，光有好想法还不够，还得去磨合系统、软件和芯片，各环节并不是孤立的，一个环节出现问题，就有可能前功尽弃。

有了前面的教训，华为在D2身上进行了大量的创新尝试。今年年初，华为发布D2，它采用全贴合屏幕工艺，具备1300万像素专业拍照功效，防水防尘功能，金属边框显得华贵典雅。华为希望借D2打一场翻身仗。然而，这款产品销量同样不及预期，原因在于成本太高。“这款产品的工艺、元器件，当时都是业界顶尖的。”邵洋说，“当我们公布3999元的定价时，外界一片哗然。因为，国产手机品牌撑不起这个价。”

这两款产品给了华为终端重要启示，使其明确了创新方向。如D2让华为知道怎么去合理运用金属。金属涉及复杂的生产工艺，三星不用金属，就出于这个担心。有了前面的磨合，P6就避免了一些关键的问题，缩短了上市时间。目前来看，P6无论在中国还是在海外，都取得了不错的成绩。

“创新是有代价的，你必须把自己置于风险中。”在邵洋看来，自成立以来华为就不停地犯错，当年做无线时踩错点，错过了中国联通的CDMA网络，错过了中国电信的小灵通。但正是这种判断失误让华为获得了宝贵的经验——不跟小势跟大势。

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用百米速度跑马拉松

今天，智能手机行业的利润95%以上被三星、苹果占据了，其他数十家手机企业争夺不足5%的利润。华为要想缩短与三星、苹果的差距，得靠速度和耐力。现在速度已经展现出来，挡在它前面的竞争对手仅此两家。但业界担心，P6让华为终端达到了一个高度，往后的创新会变得艰难。

“对我们来说，将会把每款产品作为向上的一股动力，推动华为相对较弱的品牌和渠道向前一步。在产品创新过程中，我们会把自己逼得狠一点。”邵洋说，余承东是一位非常优秀的产品规划师 ，追求精益求精。

余承东给人的印象是一个无话不说的“大嘴”，甚至不太注意细节。但他是通信行业的一员猛将。他发现了分布式基站的缝隙市场，为华为无线基站在欧洲市场捅出一道口子。2007年，余承东又力排众议，推动华为研发第四代基站(SingleRAN)，这次革命性的技术突破，为华为在海外市场扫清了障碍，仅用了两年时间，华为无线就将在欧洲的份额由9%提升至33%。

“创新，不仅需要技术，更需要勇气。”邵洋说，P6只是华为的一个新起点，还有很大的提升空间。现在，关键要把身段放下来，忘记自己是一家大公司，从普通用户的视角出发，造出老百姓想要的手机。而在何刚看来，既做通信设备，又做手机，还做手机芯片，只有华为。华为每年几十亿美元的研发投入，已经到了厚积薄发的时候。

“华为最有希望在创新上爆发，因为我们是从不毛之地上成长起来的，而且姥姥不疼、舅舅不爱。这种环境下成长起来的孩子，会有一种叛逆心理。” 邵洋说，“中规中矩设计产品，没有人会注意，华为必须不走寻常路。”

记者获悉，包括余承东在内，华为终端上下的压力不轻。而华为从成立以来，就是在高压过程中不断成长的。邵洋跟余承东合作了十多年，他认为，整个过程就像爬山一样，一座很高的山，你爬了一大半，按理锻炼的目的达到了，可以打道回府了。但这不是余承东的风格，他从不喜欢往后看，一定要爬到山顶。于是又赶快往上爬，还得带着跑步的姿态。华为终端内部有一种说法：以百米的速度跑马拉松。这是一个艰苦的过程。

持久的战斗力

华为终端最初做ODM模式，对市场拓展、品牌要求不高。余承东上来后，华为终端提出了“自由品牌+精品”的概念，牵涉供应链、生产、制造、物流、渠道、品牌等各个方面，创新的难度和深度一下被拉大。

创新的背后是人。华为终端最大的挑战正是人才问题。现有华为终端的骨干很多是技术出身，再往前走就必须寻求变革。去年，华为轮值CEO胡厚崑给华为终端高层开了一个会。他说，终端不同于其他业务，不可能给华为一二十年的时间去培养自信心。这个行业变化太快，必须从业界寻找顶级人才。

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去年年初，华为终端从华为集团各个部门抽调了精兵强将，力量大为增强。但仅从内部挖掘人才，显然不能满足华为终端的创新需要。从去年7月开始，华为决心从行业内找一些精英加盟，提供的职位则包括像首席营销官(CMO)这样的高级管理岗位，摩托罗拉、黑莓、三星、诺基亚、HTC等全球知名的手机制造商，都是华为的搜寻目标。此外，华为也在消费品行业内找人才，如可口可乐、宝洁等世界500强企业。CMO这个角色面试了十多个人，最后选择了诺基亚前高级副总裁赵科林。

“赵科林进来，我退成他的副手，做他的拐棍!”邵洋说，我们必须这么做。“赵科林来华为面试那天对我说过一番话，他说华为不缺技术，产品是国产手机中最好的，但在渠道和品牌上却又是最差的。”

赵科林这句话，全面地概括了华为的优势与弱势。华为必须去补强自己的短板，才能走得更远。根据其丰富的行业经验与优势，除了品牌营销，担任华为消费者业务执行副总裁的赵科林，还主抓零售以及公开市场渠道。目前，华为在加大品牌店、专卖店建设，主要功能是展示华为品牌形象，兼顾产品销售。不久前，何刚与赵科林去考察深圳华强北的华为旗舰店，赵科林就对何刚说，华为在产品摆放和人员布置上都存在很大的问题，消费者进来后，无法在最合适的位置看到华为的产品，也没有人员及时出现在顾客前面替他们讲解。何刚也承认，公司在渠道建设上在摸着石头过河。接下来，华为还将在零售店发力，具体可以与第三方合作。据透露，华为的零售店今后将遍布三四线城市，让更多人可以方便地买到华为手机。

华为有着强大的运营商渠道，零售渠道却近乎空白。加入华为终端这个处于高速成长期的公司，对有些人来说会相当痛苦，甚至很煎熬。包括余承东在内，就面临着很大的健康威胁，频繁出差，有时候开会到凌晨两三点。邵洋从办公室走出来接受本刊采访时，就在门框上刮破了手指，留下一道口子。他说，这是因为要思考的问题太多，脑子迷迷糊糊的。“赵科林加入，我退成他的副手，反而十分高兴。”

“有些人揣测，华为终端卷入到了内部人事斗争中，其实并非如此，在华为冲刺的过程中，路很长很曲折，牵头拉车的马非常累，必须一批批轮换，才能保证持久的战斗力。”邵洋认为，大量的外部人员加入进来，短期内需要一个磨合过程，这是任何一家跨国公司在高速成长期都绕不过去的问题。但大量新鲜力量的注入，将会带给华为终端品牌的大飞跃。

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